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电商+工厂的想象空间能有多大?
来源:红商网 作者: 发布时间:2018-12-27

 近两年,电商巨头们纷纷向工厂抛出橄榄枝,一些工厂尤如“老树新芽”,得以向新的边界延展。仔细观察后发现,电商和工厂的合作模式有两种,一种是将工厂生产的优质商品烙上电商的品牌烙印,再进行出售,比如网易严选、淘宝心选、小米有品。另一种模式也是近期引发轰动式效应的,新电商平台的“工厂造星计划”,帮助工厂孵化自有品牌,走出代工或贴牌的生产传统模式,以拼多多的“新品牌计划”和苏宁拼购、淘宝天天特卖为主。

  两种模式本质的差别在于,工厂是否坚持自有品牌的战略。

  为什么工厂做自有品牌很难?

  在国际经济形势波动加大的今天,对于本来着做海外品牌代工,同时希望平稳发展的制造企业来说,选择电商贴牌也是一个的出路。但对于想要落地自有品牌,或者升级品牌的企业来说,这样的电商+工厂合作是与初衷背道而驰的。

  工厂生产、电商平台贴牌的模式实际上是旧瓶装新酒,并不新奇。上世纪90年代,“亚洲四小龙”把玩具、纺织、服装等产业逐渐转移到中国沿海地区,通过代工/贴牌的合作模式,逐渐让中国成为“世界工厂”。代工厂的进阶路径通常为,从“来料加工制造”(OEM)到“自有设计制造”(ODM),再到“自有品牌制造营销”(OBM)。

  在全球的供应链条上,以OEM和ODM为主的代工/贴牌生产模式是相对低效的,大部分利润被海外品牌方取走。1992年,台湾宏碁集团创办人施振荣先生提出了微笑曲线理论,在两端朝上微笑型曲线中,处于两端的研究与开发、服务和贸易销售附加值更多,处于中间环节的制造附加值较低。

  伴随着劳工、资源价格上涨等因素,“中国制造”的成本不断上升,代工业务的利润空间被压得越来越低,发展自有品牌是制造企业的大势所趋。通过创建自有品牌,制造商拥有产品定价权,能进一步增厚利润空间;同时可以发挥主观能动性,根据自己的品牌,推出想要销售的产品。更为重要的是,能与客户建立好感度,获得品牌的积累价值。

  很多中小制造企业为了转型内销,也做过不少尝试和努力,但由于营销和渠道经验匮乏,内销之路举步维艰。转向线下市场,首先就面临了渠道费用高昂的难题。在税费、租金的壁垒下,大型连锁商超已经基本形成垄断态势,在商品的流通环节获得霸权,掌控了入场费、渠道费等话语权。另外,也有不少企业把目光转向传统电商市场,寄希望于通过互联网直接找到用户。但传统电商市场直接把品牌店搬到线上的模式,让中小制造企业品牌难有出头之日,尤其是在品牌基础本来不足,而流量成本又越发高昂、运营方式也愈加繁杂的情况下。

  重庆一家主打生产纸尿裤的制造商百亚股份,曾经做过线下推广,线下的渠道费用占总成本超过50%;百亚在线上市场也曾大幅投入营销费用,但GMV转换率不佳。更为关键的是,这些流通环节的投入最终都转嫁到商品成本上,让价格优势无法体现。

  新电商平台的必然选择——C2M模式

  事实上,要更好地发挥价格优势,理想的状态是让工厂摆脱渠道、分销,这样制造企业才有让利消费者的空间。这意味着需要基于需求侧进行改革,由新电商打造全新的商品流通通道,并藉此反推生产环节。在这样的特定环境中,C2M模式应运而生了。通过互联网新电商,运用C2M模式,是帮助一些制造业企业实现微笑曲线逆转的招数。

  在传统的供应链生产模式下,消费者购买大多数商品时,中间环节的供应商会取走利润,最终让产品的到手价格比出厂时高出不少。在互联网电商平台主导的C2M模式下,消费者可以通过电商平台与厂商直接联系生产,压缩中间环节后,让消费者实现以接近出厂价格的低价买到高质量的商品,同时还能够参与到产品的设计与定制中。

  简单来说,C2M就是从消费者到工厂的模式,压缩供应链,同时大幅缩减营销费用,最终实现为消费者提供物美价廉的商品。百亚董事长冯永林表示,拼多多的渠道和营销成本可以忽略不计,让公司有更大的空间让利消费者,将价格优势转化为规模优势。直接打通消费者与工厂两端,通过极致精简的供应链,给消费者创造了平价高质的好产品。

 近两年,电商巨头们纷纷向工厂抛出橄榄枝,一些工厂尤如“老树新芽”,得以向新的边界延展。仔细观察后发现,电商和工厂的合作模式有两种,一种是将工厂生产的优质商品烙上电商的品牌烙印,再进行出售,比如网易严选、淘宝心选、小米有品。另一种模式也是近期引发轰动式效应的,新电商平台的“工厂造星计划”,帮助工厂孵化自有品牌,走出代工或贴牌的生产传统模式,以拼多多的“新品牌计划”和苏宁拼购、淘宝天天特卖为主。

  两种模式本质的差别在于,工厂是否坚持自有品牌的战略。

  为什么工厂做自有品牌很难?

  在国际经济形势波动加大的今天,对于本来着做海外品牌代工,同时希望平稳发展的制造企业来说,选择电商贴牌也是一个的出路。但对于想要落地自有品牌,或者升级品牌的企业来说,这样的电商+工厂合作是与初衷背道而驰的。

  工厂生产、电商平台贴牌的模式实际上是旧瓶装新酒,并不新奇。上世纪90年代,“亚洲四小龙”把玩具、纺织、服装等产业逐渐转移到中国沿海地区,通过代工/贴牌的合作模式,逐渐让中国成为“世界工厂”。代工厂的进阶路径通常为,从“来料加工制造”(OEM)到“自有设计制造”(ODM),再到“自有品牌制造营销”(OBM)。

  在全球的供应链条上,以OEM和ODM为主的代工/贴牌生产模式是相对低效的,大部分利润被海外品牌方取走。1992年,台湾宏碁集团创办人施振荣先生提出了微笑曲线理论,在两端朝上微笑型曲线中,处于两端的研究与开发、服务和贸易销售附加值更多,处于中间环节的制造附加值较低。

  伴随着劳工、资源价格上涨等因素,“中国制造”的成本不断上升,代工业务的利润空间被压得越来越低,发展自有品牌是制造企业的大势所趋。通过创建自有品牌,制造商拥有产品定价权,能进一步增厚利润空间;同时可以发挥主观能动性,根据自己的品牌,推出想要销售的产品。更为重要的是,能与客户建立好感度,获得品牌的积累价值。

  很多中小制造企业为了转型内销,也做过不少尝试和努力,但由于营销和渠道经验匮乏,内销之路举步维艰。转向线下市场,首先就面临了渠道费用高昂的难题。在税费、租金的壁垒下,大型连锁商超已经基本形成垄断态势,在商品的流通环节获得霸权,掌控了入场费、渠道费等话语权。另外,也有不少企业把目光转向传统电商市场,寄希望于通过互联网直接找到用户。但传统电商市场直接把品牌店搬到线上的模式,让中小制造企业品牌难有出头之日,尤其是在品牌基础本来不足,而流量成本又越发高昂、运营方式也愈加繁杂的情况下。

  重庆一家主打生产纸尿裤的制造商百亚股份,曾经做过线下推广,线下的渠道费用占总成本超过50%;百亚在线上市场也曾大幅投入营销费用,但GMV转换率不佳。更为关键的是,这些流通环节的投入最终都转嫁到商品成本上,让价格优势无法体现。

  新电商平台的必然选择——C2M模式

  事实上,要更好地发挥价格优势,理想的状态是让工厂摆脱渠道、分销,这样制造企业才有让利消费者的空间。这意味着需要基于需求侧进行改革,由新电商打造全新的商品流通通道,并藉此反推生产环节。在这样的特定环境中,C2M模式应运而生了。通过互联网新电商,运用C2M模式,是帮助一些制造业企业实现微笑曲线逆转的招数。

  在传统的供应链生产模式下,消费者购买大多数商品时,中间环节的供应商会取走利润,最终让产品的到手价格比出厂时高出不少。在互联网电商平台主导的C2M模式下,消费者可以通过电商平台与厂商直接联系生产,压缩中间环节后,让消费者实现以接近出厂价格的低价买到高质量的商品,同时还能够参与到产品的设计与定制中。

  简单来说,C2M就是从消费者到工厂的模式,压缩供应链,同时大幅缩减营销费用,最终实现为消费者提供物美价廉的商品。百亚董事长冯永林表示,拼多多的渠道和营销成本可以忽略不计,让公司有更大的空间让利消费者,将价格优势转化为规模优势。直接打通消费者与工厂两端,通过极致精简的供应链,给消费者创造了平价高质的好产品。

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